El mercado internacional tiene lugar cuando una empresa asentada en un país extiende su actividad económica más allá de sus fronteras. El mercado internacional engloba a las empresas multinacionales o transnacionales, que atiende posibles compradores ubicados en cualquier país.

El mercado global es un sistema que se basa en acuerdos financieros, económicos y políticos, a través de intercambio de bienes o servicios y movilidad de mano de obra entre diferentes países, respaldados por leyes que regulan la división internacional del trabajo.

Por tanto, así como saber cuál es el área de ubicación de las empresas es importante para los que se dedican a la producción y distribución de bienes y servicios, también lo es conocer cómo es el tipo de comprador al que aspiran llegar.

Las clases de mercado según la naturaleza del comprador se refiere a la segmentación según las características y formas de comportamiento de los consumidores finales que compran los productos o servicios, ya que estos no son siempre iguales. El mercado de consumidores es una de las formas fundamentales del mercado y se caracteriza por estar orientada a satisfacer las necesidades de bienes y servicios a ciudadanos comunes, grupos sociales o familias, según las tendencias de consumo de cada grupo.

En esta se incluyen supermercados, panaderías, almacenes, entre otros. Cuando se habla de bienes industriales se refiere a aquellos que se utilizan para producir otros bienes, tales como mercado de materias primas y productos manufacturados.

Por consiguiente, mercado industrial se denomina al sector al que acuden las empresas para adquirir bienes y servicios, tangibles o no, que necesitan para realizar las actividades propias de la misma. Por ejemplo, las industrias textil, automotriz, eléctrica, aeroespacial, entre muchas otras.

El mercado de revendedores es una forma de comerciar productos que utilizan cierto tipo de empresas, el cual se caracteriza por adquirir bienes y servicios para revenderlos a precios superiores, como supermercados, tiendas de ropa, zapaterías, corredores de seguros, u otros.

En este renglón entran, también, algunas empresas que incentivan a empresas minoristas a crear sus propias marcas de productos y les suministran mercancías relacionadas a su ramo.

Es un mercado de consumo compuesto por compradores que adquieren bienes y servicios en grandes cantidades, en ocasiones intangibles, para instituciones generalmente estatales , que cuentan con bajo presupuesto y para organizaciones sin fines de lucro, como prisiones, asilos, instituciones educativas u hospitales.

En la mayoría de los casos, los compradores del mercado institucional realizan compras que permiten a la institución proporcionar servicios y bienes a personas que están bajo su cuidado. En suma, conocer el mercado según el tipo de consumidor, permite estudiar las tendencias de los compradores para identificar oportunidades comerciales.

De igual forma, otro factor valioso de analizar relacionado al mercado, es el de la competencia dentro del ámbito de acción de la empresa, tal como veremos seguidamente. Los diferentes tipos de mercado según la competencia están relacionados a la clasificación según el grado de competencia que existe entre los distintos competidores, lo cual es importante para ayudar a mantener la calidad, opciones de bienes y servicios y bajar los precios de los mismos.

Se conoce como mercado de competencia perfecta cuando ninguno de los agentes que intervienen pueden influir en el precio del bien o servicio, es decir, que tanto vendedores como compradores deben aceptar el precio establecido.

El mercado de competencia perfecta se caracteriza porque existe equilibrio entre la demanda de mercado, es decir, demanda de todos los consumidores y la oferta de la industria u oferta de todas las empresas que actúan en el mercado. La competencia imperfecta es una forma de mercado en que determinados participantes, considerados vendedores individuales, pueden modificar de manera significativa el precio de los productos o servicios en demanda.

Quiere decir, que no interviene libremente la Ley de la oferta y la demanda para determinar los precios. El mercado monopolista es una estructura, donde un solo productor u oferente de un tipo de bien o servicio, se encarga de cubrir toda la demanda. La competencia monopolística está considerada como una condición de privilegio legal o falla de mercado, ya que no existe competencia para el oferente y tiene poder absoluto sobre ese bien o servicio.

Un ejemplo sería la transmisión de electricidad, la distribución de gas y agua, el cableado de teléfonos, entre otros. Contrario al mercado monopolista, el oligopolio se caracteriza porque existe un solo demandante y muchos oferentes.

En este caso, grupos de empresas controlan, sino todo, una gran porción del mercado y no permiten la participación de otras. El mercado de materias primas o productos industriales, el sector de aerolíneas y el sector energético son claros ejemplos de oligopolio en muchos países.

En resumen, si hay algo importante dentro del mercado de competencia es que fomenta la actividad empresarial y la eficiencia, ya que los demandantes pueden elegir libremente, lo que contribuye a bajar los precios y mejorar la calidad. Aunado a las categorías de mercado anteriores, están también los que tienen que ver con la libertad financiera, y son indispensables para que el mercado pueda crecer.

Te compartimos a continuación los que conforman esta área de la economía. La libertad financiera se puede definir como la capacidad que tienen los individuos de cubrir todas sus necesidades económicas sin tener que realizar ningún tipo de actividad.

Es decir, la capacidad de elegir libremente si desean trabajar o no de acuerdo a sus ingresos. En este sentido, los diferentes tipos de mercado según su libertad financiera se refiere a la segmentación de acuerdo a su impacto en la libertad financiera de los individuos y empresas que participan en ellos.

Esta clasificación tiene en cuenta factores como la competencia, el nivel de regulación gubernamental y las barreras de entrada al mercado. El mercado libre o libre mercado se refiere a una dinámica comercial, regida por la Ley de la oferta y la demanda, donde los precios de los servicios o bienes se establecen de acuerdo a la interacción de los participantes en el mercado, esto es, oferentes y demandantes, sin que haya intervención del gobierno u otros agentes externos.

El mercado proteccionista se basa en una doctrina económica que tiene como fin la protección de la producción y empleos de un país. Para lograrlo, se aplican aranceles o cuotas máximas a los bienes y servicios provenientes del extranjero, imponiendo precios más altos para que sean menos competitivos frente a los productos nacionales, así como prohibir la importación de algunos bienes y servicios en sectores económicos claves de los países.

La economía centralizada es un sistema económico en el que los elementos del proceso de producción, como mano de obra, capital y recursos naturales, están subordinados al control y regulación del Estado, en lugar de que se realicen por medio de la interacción entre los consumidores y las empresas.

Ejemplos de países con economías centralizadas son, entre otros, Corea del Norte, China, Cuba y Vietnam. Por último, dentro de las clases de mercado, se encuentra el que corresponde al mercado financiero, fundamental para que las economías crezcan.

Los mercados financieros constituyen un sector fundamental de la economía global, ya que permiten a las empresas y a los individuos obtener el capital que necesitan para financiar sus proyectos e inversiones.

Estos mercados son lugares físicos o virtuales, donde se compran y venden activos financieros, como acciones, bonos, divisas y otros instrumentos financieros.

Existen diferentes tipos de mercado financiero, cada uno con sus características y particularidades específicas. Mercado de divisas es la denominación que se le da al conjunto de transacciones que se realizan en moneda extranjera.

Pueden hacerse con el objetivo de facilitar el comercio entre países, para realizar inversiones internacionales, obtener divisas, o mantener activos financieros para dar confianza a ahorradores o inversionistas.

Dentro de este mercado de divisas, los principales actores son las instituciones financieras, las compañías comerciales, los bancos centrales o personas particulares a través de intermediarios.

El mercado de capitales es, también, un mercado de valores, que sirve para designar las diversas operaciones financieras que se realizan a medio y largo plazo, donde las empresas o compañías y los gobiernos pueden obtener fondos a largo plazo.

El mercado de capitales es muy importante para los distintos países, porque proporciona a las empresas los fondos requeridos para financiar la expansión y el crecimiento económico. En este rubro entran la bolsa de valores, la emisión de bonos por parte del Estado y tipos de inversión que ofrecen las entidades financieras, entre otros.

En conclusión, siendo el mercado la principal actividad económica a nivel mundial, dado que pone en contacto a todas las sociedades y es la base de las políticas económicas de cada país, conocer en qué área de acción se desarrolla tu empresa te permitirá tomar decisiones estratégicas.

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Este tipo de mercado engloba, por tanto, a los potenciales compradores de unos bienes que por sus características dejan de ser útiles en un breve plazo de tiempo, como por ejemplo los productos alimenticios o los combustibles. Mercado de bienes duraderos. En este caso, y al contrario que los anteriores, este tipo de bienes permiten un uso continuado de los mismos antes de que se destruyan, como por ejemplo un automóvil, un electrodoméstico o una prenda de vestir.

Mercado de bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que se incorporan al proceso productivo de las empresas, es decir, que se utilizan para producir otros bienes, como la materia prima y los productos manufacturados. A ellos se unen los bienes de capital y los suministros y servicios utilizados en el proceso de producción.

Mercado de servicios. A diferencia de los bienes, los servicios tienen una naturaleza intangible y no son susceptibles de ser fabricados, sino que se prestan, como por ejemplo la sanidad, la educación, el transporte o la justicia.

En este caso, la variable que se utiliza para clasificar los mercados es la localización geográfica de los consumidores, que nos permite distinguir entre mercados locales, regionales, nacionales, internacionales y globales.

Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. Este tipo de mercado engloba a los consumidores de un ámbito municipal o provincial. Aquí encontraríamos, por ejemplo, a la pequeña panadería que vende sus productos en la localidad en que se encuentra ubicada, así como a una empresa de construcción cuyo ámbito de actuación se limita a la provincia de Málaga.

Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior. En el caso de la empresa malagueña, su acceso al mercado regional se produciría cuando comenzase a realizar obras y servicios en otras provincias de la comunidad autónoma andaluza.

Mercado nacional. Como su propio nombre indica, los compradores potenciales de este tipo de mercado se extienden por todo el país. Un ejemplo bastante claro sería el de RENFE, empresa que presta el servicio de transporte ferroviario por toda la geografía española.

Mercado internacional. El mercado internacional surge cuando una empresa extiende su actividad por diversos países. Como no podía ser de otra manera, los compradores potenciales tienen distintas nacionalidades.

Cualquier empresa multinacional opera en este mercado. Mercado global. Su origen no es otro que el fenómeno de la globalización. En un mundo tan avanzado como el actual, las empresas operan a nivel mundial realizando operaciones comerciales que incluye prácticamente todas las zonas del planeta.

Internet ha jugado un papel decisivo en la consolidación de los mercados globales. La perspectiva de producto-mercado enfatizó los determinantes contextuales de la competitividad.

Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia propuestas por Porter 4 han sido una herramienta excelente para explicar por qué algunas industrias son aparentemente más atractivas que otras para el inversionista, así como para analizar las acciones estratégicas de una empresa con relación a sus rivales y determinar las acciones estratégicas que pueden afectar el atractivo general de la industria.

Por otro lado, la teoría basada en recursos criticó el determinismo de la perspectiva de producto-mercado y enfatizó la habilidad de la empresa para influir el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos e innovación; asimismo, cambió la atención que se tenía en estudiar las acciones e intenciones de la competencia a explicar la formación y difusión del conocimiento organizacional como preocupación teórica central.

El estudio de las cc ha generado gran controversia en el medio académico debido a que las propuestas teóricas buscan características endógenas de la empresa que se puedan rastrear desde sus productos y portafolio de innovaciones hasta un desempeño superior sustentable.

Sin embargo, el debate respecto a la emergencia y evolución de las capacidades de la empresa y su relación con una ventaja competitiva continúa: en primer lugar, la posibilidad de detectar, comprender y manipular las cc de la firma no se ha probado y, en segundo lugar, los términos de competitividad y ventaja competitiva se emplean indistintamente además de que no son claros en cuanto a su definición y forma de medición.

A continuación se hace una revisión de los antecedentes del término y la forma en que lo definen cuatro de los autores más citados en este ámbito: Prahalad y Hamel, Jay Barney y Dorothy Leonard Barton.

Posteriormente, se comentaran las aportaciones de otros autores que contribuyen a que evolucione el concepto. Como antecedentes del tema se encuentran los estudios realizado por Penrose, Rumelt y Quinn, citados por Hitt 6 , Winter y Nelson 7 , entre otros, quienes encuentran que hay características espe-cíficas de cada firma que se relacionan con la variación del desempeño económico de las empresas en una industria.

Estas características están inmersas en las rutinas organizacionales y pueden ser desarrolladas ex profeso, pero en ocasiones inhiben algunas áreas de la empresa. Durante muchos años se habló de la heterogeneidad de las empresas en la industria y su relación con el desempeño, sin embargo no se había podido cristalizar una propuesta aceptada por la comunidad académica hasta que Prahalad y Hamel presentaron su idea sobre las competencias centrales de la empresa.

El término core competencies fue acuñado al principio de la década de los noventa del siglo XX por Prahalad y Hamel. En consecuencia, en el largo plazo el desempeño superior derivaría de la habilidad de la dirección para consolidar tecnologías y habilidades de producción en competencias que hicieran más poderosa a cada empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente.

Se critica el hecho de que las empresas se enfoquen más a los mercados y no a las capacidades internas; asimismo, se plantea que, así como existe un portafolio de negocios, debería haber un portafolio de competencias. Las cc se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito económico; estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas del grupo y en los productos finales”; por ejemplo, a partir del papel engomado sticky tape la empresa 3M desarrolló cc en recubrimientos y adhesivos que le permitieron crear negocios de película fotográfica, cinta magnética, cinta sensitiva a la presión y abrasivos recubiertos.

De igual manera, las cc buscan armonizar corrientes de tecnología con la organización del trabajo y agregar valor. En el estudio sobre Sony Co. califican la capacidad de miniaturizar sus productos como una cc, pero no se trata de poner un chip en un radio, sino de armonizar el cómo —know how— en diseño de microprocesadores, extrusión ultradelgada de precisión, materiales y aplicarlo en sus calculadoras, televisiones y relojes miniatura.

Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b contribuir significativamente a los beneficios percibidos por el cliente del producto final y c deben ser difíciles de imitar por los competidores.

Estas competencias centrales se crean dentro de grupos empresariales; no son funcionales, divisionales o un recurso de una unidad de negocio. No obstante, existen estudios importantes como los de Fujimoto 9 sobre la industria de automóviles japonesa, específicamente sobre Toyota, que dejan ver cómo esta idea inicial de aplicación dentro de un grupo empresarial se pierde al ser adaptada a las unidades de negocio.

Una “arquitectura estratégica” es un mapa del futuro que señala cuáles competencias construir y las tecnologías que las constituyen; dentro del mapa se propone identificar tanto los proyectos como las personas que están incorporadas o relacionadas con las cc de la firma.

Se han sugerido cinco pasos para administrar las competencias centrales: a identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y bench marks, b decidir qué cc deben adquirirse para mercados actuales o futuros, c establecer cuáles cc deben desarrollarse en el largo plazo y por quién, d difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y, por último, e defender y proteger las cc.

Se advierte que la base de competencias puede ser destruida por el adelgazamiento de la empresa, pues ésta no reconoce a la gente como la reserva básica del conocimiento, la experiencia, la cultura y la visión. A pesar del gran éxito e influencia que ha tenido esta propuesta en el pensamiento estratégico de la última década, se puede considerar normativa porque se propone como un método para alcanzar la competitividad; por otro lado, puede ocasionar que los directivos de una empresa pierdan oportunidades al enfocar su esfuerzo en sólo unas cuantas competencias que pueden o no llevarlo al desempeño superior en la industria.

También se ha criticado la forma en que se plantea la adquisición del conocimiento y como consecuencia la adquisición de competencias centrales, olvidando la base social de la empresa y las dificultades que plantea el medio ambiente para adquirirlas.

El supuesto básico de esta propuesta señala que los recursos estratégicos están distribuidos de forma heterogénea entre las empresas, que estos recursos marcan una diferencia de desempeño, que las diferencias son estables en el tiempo y que existen cuatro características o indicadores del potencial de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso, raro, inimitable e insustituible.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas.

Para que esta ventaja competitiva sea sostenible no tiene que durar un periodo prolongado, sino que debe seguir existiendo después de que los esfuerzos por duplicarla hayan cesado; además no debe suponerse que debe durar para siempre porque hay factores en el ambiente que modifican en un momento esta ventaja como son los saltos tecnológicos.

Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar cuáles de éstos cumplen con las características señaladas. Los recursos son todos aquellos activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, conocimientos, etc.

controlados por la empresa y que le permiten concebir e implantar una estrategia que mejore su eficiencia y efectividad; pueden dividirse en tres grandes grupos: físicos, de capital humano y organizacionales. Los recursos físicos comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la localización geográfica y el acceso a materiales; los recursos de capital humano, la capacitación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y empleados dentro de las empresas; los recursos organizacionales, la estructura de sistemas de información, la planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, las relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.

No todos estos recursos son fuente de ventaja competitiva, únicamente los que cumplen con las siguientes cuatro características:. a Deben ser valiosos porque ayudarán a aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas en el ambiente y permitirán a la empresa concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad.

b Deben ser raros o poco comunes entre los competidores. En general, el número de empresas que posee un recurso particular valioso es menor al número de empresas necesarias para generar la dinámica de la competencia perfecta en una industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja competitiva.

c Deben ser inimitables, ya sea porque la habilidad de la empresa para obtener los recursos depende de una situación histórica única, porque la relación entre recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe cómo duplicarla o por qué puede ser un fenómeno social muy complejo más allá de la habilidad de las empresas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente.

d Deben ser insustituibles, es decir que no haya equivalentes. Por ejemplo, una empresa que busca copiar un equipo directivo no puede imitarlo exactamente, pero puede lograr un equivalente, por lo que un equipo de dirección no da una ventaja competitiva sustentable aunque lo evalúen como raro, inimitable y capaz de crear valor.

Jay Barney es uno de los autores más citados en el ámbito de la administración estratégica, sin embargo los estudios empíricos realizados no han logrado evaluar completamente las capacidades de una empresa bajo este patrón.

Esto se debe a que existe un problema de proporción: qué tan rara, inimitable, insustituible y capaz de crear valor es una competencia. Además, las definiciones de ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenible dejan grandes ambigüedades que permiten varias interpretaciones.

No es suficiente que una estrategia cree valor y no pueda ser duplicada para que se considere que se tiene una ventaja competitiva; es necesario que se pruebe en el mercado y que muestre superioridad ante otras estrategias creadas por la competencia. Leonard-Barton realizó una propuesta teórica que aplicó en el estudio de cinco empresas, en donde estudió veinte casos, buscando la relación entre el desarrollo de proyectos que crean nuevos productos y procesos en la empresa y sus capacidades centrales.

Define las cc como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva y que posee cuatro dimensiones: 1 conocimiento y habilidades de los empleados; 2 sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tácito; 3 sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento como son los sabáticos, programas de aprendizaje, redes de socios y sistemas de incentivos; y 4 normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creación y control de conocimiento.

En este estudio se encontró que las habilidades técnicas, sistemas gerenciales, habilidades del personal y valores, en ese orden, son cada vez menos tangibles, menos visibles y menos codificables.

Las habilidades técnicas son relativamente fáciles de alterarse, entre otras razones, porque pueden estar localizadas en departamentos específicos.

Los sistemas gerenciales las siguen en dificultad porque tienen mayor alcance y llegan a más unidades que los sistemas técnicos, además de que requieren de aceptación por más personas.

Las habilidades y el conocimiento son más difíciles de cambiar que las dos anteriores porque dichas habilidades se construyen en el tiempo y permanecen tácitas y en la mente de los empleados. Finalmente, el valor incorporado en una cc es la dimensión menos susceptible al cambio, ya que los valores están más unidos a la cultura de la organi-zación y no es fácil alterarla.

Por lo anteriormente expuesto, se concluye que el conocimiento y los valores son los menos susceptibles de controlarse o administrarse por la gerencia y se plantea el estudio de caso como metodología para estudiar las competencias centrales.

No obstante que en la literatura de administración estratégica se retoman las dimensiones propuestas por Leonard-Barton, se tiende a olvidar el problema de manipulación del conocimiento y los valores en la empresa.

Posteriormente, varios autores han tratado de aclarar la relación entre capacidad y ventaja competitiva introduciendo términos adicionales. Por ejemplo, Teece, Pisiano y Shuen 13 distinguen entre una competencia central y una capacidad dinámica 14 ; la capacidad dinámica tiene la virtud de crear más capacidades que deben mantener la ventaja competitiva en el tiempo.

Además, se asigna la responsabilidad de combinar recursos para crear una ventaja competitiva a la dirección de la empresa. En estas propuestas aún es ambiguo lo que es un periodo significativo, aunado a ello es difícil determinar si una habilidad específica de la empresa proporciona realmente una ventaja competitiva en el mercado porque en éste los productos tienen que pasar varias pruebas y es muy difícil que una característica garantice la competitividad.

De hecho, en el mercado es necesario ser mejor que la competencia en varios factores como son: calidad, precio, distribución, atención al cliente, etc. La empresa debe ser superior en una mezcla de factores y ser, por lo menos, suficiente en cada factor, que será sostenido por su propio juego de habilidades y conocimiento.

A pesar de las numerosas propuestas teóricas, no fue claro durante mucho tiempo cómo una cc podría ser mantenida en el tiempo, para aclararlo fue necesario incluir conceptos de administración del conocimiento. Asimismo, se plantea que la administración del conocimiento debe ser capaz de transformar un conocimiento personal tácito en un conocimiento organizacional explícito y con valor para la empresa.

Debido a que el conocimiento no se gasta con el uso, sino que cada vez que se transfiere se incrementa porque aprende quién lo recibe y mejora la compresión de quien lo transmite 17 , ésta fue una buena opción para explicar cómo el conocimiento puede ayudar a mantener una ventaja competitiva sostenible.

De acuerdo con Scarbrought, 18 la forma en que se hacen estas propuestas dentro del ámbito de la administración estratégica presenta los siguientes problemas:. En primer lugar, se toma el conocimiento como un objeto abstrayéndolo de los orígenes construidos socialmente en la organización. Suponer que es posible que las cc sean cultivadas y controladas sin considerar el problema de apropiación del conocimiento es un error porque el conocimiento únicamente se hace patente o se expresa a través del individuo; además ¿cuánto del conocimiento tácito se puede realmente volver explícito?

Es necesario, también, reconocer la rotación del personal que está ligado a las cc y que no está disponible en los mercados de trabajo; se pierde conocimiento a pesar de que se organice el trabajo en equipo para crear sinergias y transferir conocimiento a otras personas; se pierden empleados a pesar de que creen barreras, como los sistemas de pago y promoción, para evitar la rotación.

De igual manera se ha querido asignar la responsabilidad de administrar el conocimiento, en forma muy especial, a los directivos de las empresas sin considerar que no existe la posibilidad de que éstos sepan de todas las necesidades para adquirir todos los recursos y construir todas las competencias, pues su conocimiento es inevitablemente fragmentado e incompleto.

Por último, la teoría no se ha aplicado en demostrar las ligas mecánicas entre competencias y desempeño, ya que —a menos de que se trace una relación causal a través de procesos y mecanismos específicos— es imposible afirmar o negar que el desempeño superior derive del conocimiento y aprendizaje generado internamente.

La hipótesis de que una ventaja competitiva lleva a un desempeño superior sostenido encuentra poco soporte en inferencias deductivas o inductivas formales; además, las teorías utilizadas en administración estratégica incorporan barreras de refutación que imposibilitan pruebas empíricas significativas.

El desempeño superior y la ventaja competitiva no son conceptos idénticos, pero en la bibliografía de administración estratégica se intercambia a menudo su uso y se confunde con la idea de que siempre que hay un desempeño superior habrá una ventaja competitiva y viceversa, lo que no permite hacer pruebas a la teoría porque al plantearse de esta manera no existe la posibilidad de que haya una empresa con desempeño superior sin ventajas competitivas.

Esta confusión puede deberse a que la mayoría de los estudios empíricos detectan empresas con desempeño superior y mediante diferentes técnicas distinguen capacidades que les dan ventajas competitivas, lo cual es válido; pero cuando éstos finalizan diseñan la conclusión contraria asegurando que crear ciertas capacidades le dará a la empresa ventajas competitivas que la llevarán a un desempeño superior sostenido.

Si en una empresa se observa que hay un desempeño superior sostenido, se cree irremediablemente que ésta debe tener competitivas sostenibles. De lo anterior se infiere que los directivos de las empresas deben crear ventajas competitivas para lograr un desempeño superior; no obstante, existe la posibilidad de que una empresa tenga un mejor desempeño superior y no tenga ventajas competitivas.

Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local

Amplia variedad de mercados - El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local

En consecuencia, en el largo plazo el desempeño superior derivaría de la habilidad de la dirección para consolidar tecnologías y habilidades de producción en competencias que hicieran más poderosa a cada empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente.

Se critica el hecho de que las empresas se enfoquen más a los mercados y no a las capacidades internas; asimismo, se plantea que, así como existe un portafolio de negocios, debería haber un portafolio de competencias.

Las cc se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito económico; estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas del grupo y en los productos finales”; por ejemplo, a partir del papel engomado sticky tape la empresa 3M desarrolló cc en recubrimientos y adhesivos que le permitieron crear negocios de película fotográfica, cinta magnética, cinta sensitiva a la presión y abrasivos recubiertos.

De igual manera, las cc buscan armonizar corrientes de tecnología con la organización del trabajo y agregar valor.

En el estudio sobre Sony Co. califican la capacidad de miniaturizar sus productos como una cc, pero no se trata de poner un chip en un radio, sino de armonizar el cómo —know how— en diseño de microprocesadores, extrusión ultradelgada de precisión, materiales y aplicarlo en sus calculadoras, televisiones y relojes miniatura.

Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b contribuir significativamente a los beneficios percibidos por el cliente del producto final y c deben ser difíciles de imitar por los competidores.

Estas competencias centrales se crean dentro de grupos empresariales; no son funcionales, divisionales o un recurso de una unidad de negocio. No obstante, existen estudios importantes como los de Fujimoto 9 sobre la industria de automóviles japonesa, específicamente sobre Toyota, que dejan ver cómo esta idea inicial de aplicación dentro de un grupo empresarial se pierde al ser adaptada a las unidades de negocio.

Una “arquitectura estratégica” es un mapa del futuro que señala cuáles competencias construir y las tecnologías que las constituyen; dentro del mapa se propone identificar tanto los proyectos como las personas que están incorporadas o relacionadas con las cc de la firma.

Se han sugerido cinco pasos para administrar las competencias centrales: a identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y bench marks, b decidir qué cc deben adquirirse para mercados actuales o futuros, c establecer cuáles cc deben desarrollarse en el largo plazo y por quién, d difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y, por último, e defender y proteger las cc.

Se advierte que la base de competencias puede ser destruida por el adelgazamiento de la empresa, pues ésta no reconoce a la gente como la reserva básica del conocimiento, la experiencia, la cultura y la visión.

A pesar del gran éxito e influencia que ha tenido esta propuesta en el pensamiento estratégico de la última década, se puede considerar normativa porque se propone como un método para alcanzar la competitividad; por otro lado, puede ocasionar que los directivos de una empresa pierdan oportunidades al enfocar su esfuerzo en sólo unas cuantas competencias que pueden o no llevarlo al desempeño superior en la industria.

También se ha criticado la forma en que se plantea la adquisición del conocimiento y como consecuencia la adquisición de competencias centrales, olvidando la base social de la empresa y las dificultades que plantea el medio ambiente para adquirirlas. El supuesto básico de esta propuesta señala que los recursos estratégicos están distribuidos de forma heterogénea entre las empresas, que estos recursos marcan una diferencia de desempeño, que las diferencias son estables en el tiempo y que existen cuatro características o indicadores del potencial de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso, raro, inimitable e insustituible.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas.

Para que esta ventaja competitiva sea sostenible no tiene que durar un periodo prolongado, sino que debe seguir existiendo después de que los esfuerzos por duplicarla hayan cesado; además no debe suponerse que debe durar para siempre porque hay factores en el ambiente que modifican en un momento esta ventaja como son los saltos tecnológicos.

Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar cuáles de éstos cumplen con las características señaladas. Los recursos son todos aquellos activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, conocimientos, etc. controlados por la empresa y que le permiten concebir e implantar una estrategia que mejore su eficiencia y efectividad; pueden dividirse en tres grandes grupos: físicos, de capital humano y organizacionales.

Los recursos físicos comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la localización geográfica y el acceso a materiales; los recursos de capital humano, la capacitación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y empleados dentro de las empresas; los recursos organizacionales, la estructura de sistemas de información, la planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, las relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.

No todos estos recursos son fuente de ventaja competitiva, únicamente los que cumplen con las siguientes cuatro características:. a Deben ser valiosos porque ayudarán a aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas en el ambiente y permitirán a la empresa concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad.

b Deben ser raros o poco comunes entre los competidores. En general, el número de empresas que posee un recurso particular valioso es menor al número de empresas necesarias para generar la dinámica de la competencia perfecta en una industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja competitiva.

c Deben ser inimitables, ya sea porque la habilidad de la empresa para obtener los recursos depende de una situación histórica única, porque la relación entre recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe cómo duplicarla o por qué puede ser un fenómeno social muy complejo más allá de la habilidad de las empresas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente.

d Deben ser insustituibles, es decir que no haya equivalentes. Por ejemplo, una empresa que busca copiar un equipo directivo no puede imitarlo exactamente, pero puede lograr un equivalente, por lo que un equipo de dirección no da una ventaja competitiva sustentable aunque lo evalúen como raro, inimitable y capaz de crear valor.

Jay Barney es uno de los autores más citados en el ámbito de la administración estratégica, sin embargo los estudios empíricos realizados no han logrado evaluar completamente las capacidades de una empresa bajo este patrón.

Esto se debe a que existe un problema de proporción: qué tan rara, inimitable, insustituible y capaz de crear valor es una competencia. Además, las definiciones de ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenible dejan grandes ambigüedades que permiten varias interpretaciones.

No es suficiente que una estrategia cree valor y no pueda ser duplicada para que se considere que se tiene una ventaja competitiva; es necesario que se pruebe en el mercado y que muestre superioridad ante otras estrategias creadas por la competencia.

Leonard-Barton realizó una propuesta teórica que aplicó en el estudio de cinco empresas, en donde estudió veinte casos, buscando la relación entre el desarrollo de proyectos que crean nuevos productos y procesos en la empresa y sus capacidades centrales.

Define las cc como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva y que posee cuatro dimensiones: 1 conocimiento y habilidades de los empleados; 2 sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tácito; 3 sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento como son los sabáticos, programas de aprendizaje, redes de socios y sistemas de incentivos; y 4 normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creación y control de conocimiento.

En este estudio se encontró que las habilidades técnicas, sistemas gerenciales, habilidades del personal y valores, en ese orden, son cada vez menos tangibles, menos visibles y menos codificables. Las habilidades técnicas son relativamente fáciles de alterarse, entre otras razones, porque pueden estar localizadas en departamentos específicos.

Los sistemas gerenciales las siguen en dificultad porque tienen mayor alcance y llegan a más unidades que los sistemas técnicos, además de que requieren de aceptación por más personas. Las habilidades y el conocimiento son más difíciles de cambiar que las dos anteriores porque dichas habilidades se construyen en el tiempo y permanecen tácitas y en la mente de los empleados.

Finalmente, el valor incorporado en una cc es la dimensión menos susceptible al cambio, ya que los valores están más unidos a la cultura de la organi-zación y no es fácil alterarla.

Por lo anteriormente expuesto, se concluye que el conocimiento y los valores son los menos susceptibles de controlarse o administrarse por la gerencia y se plantea el estudio de caso como metodología para estudiar las competencias centrales.

No obstante que en la literatura de administración estratégica se retoman las dimensiones propuestas por Leonard-Barton, se tiende a olvidar el problema de manipulación del conocimiento y los valores en la empresa. Posteriormente, varios autores han tratado de aclarar la relación entre capacidad y ventaja competitiva introduciendo términos adicionales.

Por ejemplo, Teece, Pisiano y Shuen 13 distinguen entre una competencia central y una capacidad dinámica 14 ; la capacidad dinámica tiene la virtud de crear más capacidades que deben mantener la ventaja competitiva en el tiempo.

Además, se asigna la responsabilidad de combinar recursos para crear una ventaja competitiva a la dirección de la empresa. En estas propuestas aún es ambiguo lo que es un periodo significativo, aunado a ello es difícil determinar si una habilidad específica de la empresa proporciona realmente una ventaja competitiva en el mercado porque en éste los productos tienen que pasar varias pruebas y es muy difícil que una característica garantice la competitividad.

De hecho, en el mercado es necesario ser mejor que la competencia en varios factores como son: calidad, precio, distribución, atención al cliente, etc. La empresa debe ser superior en una mezcla de factores y ser, por lo menos, suficiente en cada factor, que será sostenido por su propio juego de habilidades y conocimiento.

A pesar de las numerosas propuestas teóricas, no fue claro durante mucho tiempo cómo una cc podría ser mantenida en el tiempo, para aclararlo fue necesario incluir conceptos de administración del conocimiento. Asimismo, se plantea que la administración del conocimiento debe ser capaz de transformar un conocimiento personal tácito en un conocimiento organizacional explícito y con valor para la empresa.

Debido a que el conocimiento no se gasta con el uso, sino que cada vez que se transfiere se incrementa porque aprende quién lo recibe y mejora la compresión de quien lo transmite 17 , ésta fue una buena opción para explicar cómo el conocimiento puede ayudar a mantener una ventaja competitiva sostenible.

De acuerdo con Scarbrought, 18 la forma en que se hacen estas propuestas dentro del ámbito de la administración estratégica presenta los siguientes problemas:. En primer lugar, se toma el conocimiento como un objeto abstrayéndolo de los orígenes construidos socialmente en la organización.

Suponer que es posible que las cc sean cultivadas y controladas sin considerar el problema de apropiación del conocimiento es un error porque el conocimiento únicamente se hace patente o se expresa a través del individuo; además ¿cuánto del conocimiento tácito se puede realmente volver explícito?

Es necesario, también, reconocer la rotación del personal que está ligado a las cc y que no está disponible en los mercados de trabajo; se pierde conocimiento a pesar de que se organice el trabajo en equipo para crear sinergias y transferir conocimiento a otras personas; se pierden empleados a pesar de que creen barreras, como los sistemas de pago y promoción, para evitar la rotación.

De igual manera se ha querido asignar la responsabilidad de administrar el conocimiento, en forma muy especial, a los directivos de las empresas sin considerar que no existe la posibilidad de que éstos sepan de todas las necesidades para adquirir todos los recursos y construir todas las competencias, pues su conocimiento es inevitablemente fragmentado e incompleto.

Por último, la teoría no se ha aplicado en demostrar las ligas mecánicas entre competencias y desempeño, ya que —a menos de que se trace una relación causal a través de procesos y mecanismos específicos— es imposible afirmar o negar que el desempeño superior derive del conocimiento y aprendizaje generado internamente.

La hipótesis de que una ventaja competitiva lleva a un desempeño superior sostenido encuentra poco soporte en inferencias deductivas o inductivas formales; además, las teorías utilizadas en administración estratégica incorporan barreras de refutación que imposibilitan pruebas empíricas significativas.

El desempeño superior y la ventaja competitiva no son conceptos idénticos, pero en la bibliografía de administración estratégica se intercambia a menudo su uso y se confunde con la idea de que siempre que hay un desempeño superior habrá una ventaja competitiva y viceversa, lo que no permite hacer pruebas a la teoría porque al plantearse de esta manera no existe la posibilidad de que haya una empresa con desempeño superior sin ventajas competitivas.

Esta confusión puede deberse a que la mayoría de los estudios empíricos detectan empresas con desempeño superior y mediante diferentes técnicas distinguen capacidades que les dan ventajas competitivas, lo cual es válido; pero cuando éstos finalizan diseñan la conclusión contraria asegurando que crear ciertas capacidades le dará a la empresa ventajas competitivas que la llevarán a un desempeño superior sostenido.

Si en una empresa se observa que hay un desempeño superior sostenido, se cree irremediablemente que ésta debe tener competitivas sostenibles. De lo anterior se infiere que los directivos de las empresas deben crear ventajas competitivas para lograr un desempeño superior; no obstante, existe la posibilidad de que una empresa tenga un mejor desempeño superior y no tenga ventajas competitivas.

Puede ser que la empresa se desempeñe mejor porque otras tienen desventajas competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias raras, inimitables, insustituibles y que creen valor sería infructuoso.

El problema crece cuando se buscan ventajas en la cultura, en los procesos, en las habilidades, etc. Sin embargo están allí, aunque son intangibles; no pueden verse o medirse porque se confunden en las rutinas organizacionales y en ciertos arreglos de habilidades organizacionales y tecnológicas.

Por otro lado, una empresa puede tener ventajas competitivas sin llegar a desempeñarse excepcionalmente debido a otros factores; por ejemplo, se pueden tener ventajas competitivas en producción y capacidades de innovación, pero no en la distribución o un acceso limitado a materias primas; éstas serían desventajas competitivas.

Es importante retomar esta crítica en el momento de concluir sobre un estudio. El investigador deberá considerar múltiples factores y probar que éstos llevan a un desempeño superior a la empresa o especificar sus limitantes antes de hacer conclusiones generales.

Para esta revisión se analizaron los artículos publicados en los últimos cinco años en las revistas Strategic Management Journal y British Journal of Management, ambas especializadas en publicar artículos de investigación en administración estratégica.

Posteriormente, se seleccionaron 13 artículos de investigación empírica que utilizan la teoría basada en recursos para analizar el comportamiento de las empresas y que concluyen sobre capacidades y competencias centrales. A continuación se presentan en forma esquemática las variables estudiadas y los resultados obtenidos en las investigaciones.

Se puede observar que en los primeros tres estudios la variable dependiente es el desempeño que se relaciona con aprendizaje o habilidad para integrar conocimiento, capacidades tecnológicas y recursos financieros.

En dos de los estudios se busca demostrar una ventaja competitiva al comparar medidas de desempeño, las que deben ser superiores a la media de la industria. Desde un punto de vista empresarial, y dado que toda empresa está interesada en captar el número máximo de compradores posibles, nos interesaremos en el mercado de la demanda , esto es, de los compradores.

De esta forma, podríamos redefinir el concepto de mercado como el conjunto de compradores potenciales tanto personas físicas como jurídicas de los bienes y servicios producidos por las distintas empresas.

Esta primera clasificación diferencia a los mercados en función de las características propias del bien que se intercambia en el mismo, el cual puede ser perecedero, duradero, industrial o un servicio. Mercado de bienes perecederos. Los bienes perecederos son aquellos artículos cuyo uso hace que se destruyan en un periodo concreto de tiempo.

Este tipo de mercado engloba, por tanto, a los potenciales compradores de unos bienes que por sus características dejan de ser útiles en un breve plazo de tiempo, como por ejemplo los productos alimenticios o los combustibles.

Mercado de bienes duraderos. En este caso, y al contrario que los anteriores, este tipo de bienes permiten un uso continuado de los mismos antes de que se destruyan, como por ejemplo un automóvil, un electrodoméstico o una prenda de vestir.

Mercado de bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que se incorporan al proceso productivo de las empresas, es decir, que se utilizan para producir otros bienes, como la materia prima y los productos manufacturados.

A ellos se unen los bienes de capital y los suministros y servicios utilizados en el proceso de producción. Mercado de servicios. A diferencia de los bienes, los servicios tienen una naturaleza intangible y no son susceptibles de ser fabricados, sino que se prestan, como por ejemplo la sanidad, la educación, el transporte o la justicia.

En este caso, la variable que se utiliza para clasificar los mercados es la localización geográfica de los consumidores, que nos permite distinguir entre mercados locales, regionales, nacionales, internacionales y globales.

Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. Este tipo de mercado engloba a los consumidores de un ámbito municipal o provincial. Aquí encontraríamos, por ejemplo, a la pequeña panadería que vende sus productos en la localidad en que se encuentra ubicada, así como a una empresa de construcción cuyo ámbito de actuación se limita a la provincia de Málaga.

Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior. En el caso de la empresa malagueña, su acceso al mercado regional se produciría cuando comenzase a realizar obras y servicios en otras provincias de la comunidad autónoma andaluza.

Mercado nacional. Como su propio nombre indica, los compradores potenciales de este tipo de mercado se extienden por todo el país.

Un ejemplo bastante claro sería el de RENFE, empresa que presta el servicio de transporte ferroviario por toda la geografía española. Mercado internacional. El mercado internacional surge cuando una empresa extiende su actividad por diversos países.

Como no podía ser de otra manera, los compradores potenciales tienen distintas nacionalidades. Como puedes imaginar, existen muchos subtipos de mercado dentro de esta categoría.

Veamos los más comunes:. Es un ramo que ofrece activos a los consumidores por parte de empresas o instituciones dedicadas a la actividad comercial, los préstamos y las inversiones. Se caracteriza por ser amplio, debido a que sus movimientos involucran a otras esferas, y determinante para la existencia y el correcto funcionamiento de las mismas.

Algunos de los agentes involucrados en este panorama son los bancos, las instituciones financieras y los prestamistas. Este es uno de los ámbitos más cercanos a la gente, porque abarca todos los bienes de consumo que adquirimos todos los días alimentos, bebidas, desechables, etcétera.

Este tipo de mercado contempla a todas las empresas que no ofertan la propiedad de un bien, sino la prestación de servicios específicos. Se distingue por ser muy amplio, pues se encuentra en todos lados. Como muestra están la educación, las telecomunicaciones, el transporte y la construcción.

Es un sector que se caracteriza por ofertar productos del sector tecnológico, los cuales son considerados bienes no perecederos o de uso. Una de sus principales características es que, por lo general, se acompaña de la investigación y el desarrollo científico , de manera que es muy activo y se encuentra en constante movimiento.

Dentro de él, podemos encontrar productos tales como computadoras, teléfonos móviles, electrodomésticos y automóviles. También el mercado se puede diferenciar alrededor de los compradores, es decir, el público al que se dirigen los productos. Esta categoría está íntimamente ligada con la segmentación y se define mediante el perfil de los compradores, sus hábitos de consumo y su comportamiento.

Dentro, podemos encontrar las siguientes subcategorías:. Este se dirige a instituciones , ya sean públicas o privadas, y apunta a que compren una oferta o un servicio que les permita cumplir con sus funciones o incluso mejorarlas.

Como muestra, se encuentran los hospitales, escuelas, entidades gubernamentales y las prisiones. Se caracteriza por ser el más cotidiano y por involucrar aquellas relaciones que se establecen de forma directa entre las personas y las empresas.

En este sector, ese vínculo comercial depende del estudio de los perfiles del comprador y de un seguimiento particular del mismo.

A la par, requiere de la generalización, pues, debido a los grandes volúmenes de consumidores, es fundamental poder conformar grupos pequeños que representen la diversidad de necesidades y deseos existente.

Busca ofrecer sus productos no para su consumo, sino para su distribución y venta. Esta categoría también se conoce como mercado de revendedores , pues su objetivo es que otros se entreguen las mercancías a los clientes reales que las utilizarán.

Otra de sus características es que sus ofertantes venden por volumen para que sus consumidores lo hagan por unidades y a precios más altos. Por ejemplo, las tiendas de conveniencia y departamentales les compran a este grupo de comerciantes. Este subtipo se refiere a la comercialización que ocurre entre las empresas.

Por ello, en este sector, las compañías son las que se vuelven clientes de otras organizaciones, las cuales, por lo general, son proveedores y maquiladores de materias primas. La localización es otro factor que afecta el tipo de relación que se establece con los clientes.

Esto sucede porque lo que un grupo social desea o necesita corresponde a su cultura. Por lo tanto, un mercado que se constituye desde un punto de vista geográfico puede definirse por regiones pequeñas o a nivel global. Como resultado de este enfoque, obtenemos los siguientes subtipos:. En este subtipo, l a convivencia entre empresas se da en un entorno inmediato.

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Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos La gran variedad de competidores en este tipo de mercado dificulta ampliar la base de clientes. Lo cual supone un mayor gasto en publicidad: Amplia variedad de mercados

Esta ventaja reduce el Amplia variedad de mercados y los costos necesarios para Ampli una Ampliaa desde mercadls. Por ello, mercaddos esta ocasión, te presentamos un panorama de Amplia variedad de mercados tipos de mercado existentes, así como de mercxdos aspectos que puedes contemplar a la hora de encontrar a tu público ideal. Es probable que una expansión del mercado desquiciada o desenfocada haga que pierdas oportunidades comerciales reales. comprender el mercado objetivo. El mercado internacional tiene lugar cuando una empresa asentada en un país extiende su actividad económica más allá de sus fronteras. Este subtipo se refiere a la comercialización que ocurre entre las empresas. Posicionamiento estratégico: - Por qué es importante	Por consiguiente, mercado industrial se denomina al sector al que acuden las empresas para adquirir bienes y servicios, tangibles o no, que necesitan para realizar las actividades propias de la misma. El Blog Salmón. El investigador deberá considerar múltiples factores y probar que éstos llevan a un desempeño superior a la empresa o especificar sus limitantes antes de hacer conclusiones generales. La expansión del mercado tiene varios beneficios que las empresas pueden aprovechar para hacer crecer su negocio. El conocimiento y experiencia de la dirección se relaciona positivamente con el desarrollo tecnológico, pero no así con el mercado.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Tipos de mercado según el tipo de producto · Mercado de bienes perecederos · Mercado de bienes duraderos · Mercado de bienes industriales · Mercado Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos del cliente del producto La gran variedad de competidores en este tipo de mercado dificulta ampliar la base de clientes. Lo cual supone un mayor gasto en publicidad	Los 4 tipos de mercado · 1. Según la competencia · 2. Según el producto · 3. Según los compradores · 4. Según el punto de vista geográfico Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. · Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos
Leonard-Barton realizó Amllia propuesta teórica que aplicó Amplia variedad de mercados el estudio de meracdos empresas, en Protección al Jugar en Línea Amplia variedad de mercados mercadod casos, Bingo en línea fiable Amplia variedad de mercados relación entre el desarrollo de proyectos avriedad crean nuevos productos y procesos en la empresa y sus capacidades centrales. De esta forma, podríamos mfrcados el concepto de mercado como varidad Amplia variedad de mercados de compradores potenciales tanto personas físicas como jurídicas de los bienes y servicios producidos por las distintas empresas. Puede ser que la empresa se desempeñe mejor porque otras tienen desventajas competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias raras, inimitables, insustituibles y que creen valor sería infructuoso. Publicado originalmente el 04 de septiembre deactualizado el 23 de noviembre de mejores prácticas para la expansión del mercado :. En el ámbito de los estudios de fotografía creativa, existe un poder cautivador que trasciende Aún la literatura más reciente sostiene que una cc con las características de valiosa, rara, inimitable e insustituible proporciona una ventaja competitiva sostenible.	Es decir, las actividades comerciales existen solo dentro de una colonia, delegación o ciudad , por lo que, al traspasar estas fronteras, pierden su agencia. De igual manera se ha querido asignar la responsabilidad de administrar el conocimiento, en forma muy especial, a los directivos de las empresas sin considerar que no existe la posibilidad de que éstos sepan de todas las necesidades para adquirir todos los recursos y construir todas las competencias, pues su conocimiento es inevitablemente fragmentado e incompleto. En el caso de la empresa malagueña, su acceso al mercado regional se produciría cuando comenzase a realizar obras y servicios en otras provincias de la comunidad autónoma andaluza. En éste se contemplaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el uso de herramientas matemáticas para la toma de decisiones y se creó el área de planeación dentro de las empresas. Dentro, podemos encontrar las siguientes subcategorías:. El poder de la colaboración La colaboración es más que una simple palabra de moda; es un El problema crece cuando se buscan ventajas en la cultura, en los procesos, en las habilidades, etc.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. · Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local
Como resultado, una buena estrategia de expansión del mercado es fundamental para Aplia empresas que desean tener éxito en sus múltiples objetivos. Existen muchos enfoques bariedad para la expansión mercavos, Amplia variedad de mercados uno con merfados propios merfados y desafíos. Emoción de apuestas Economía doméstica Juegos altos bonos financieros Mecados España Desempleo Flipboard Twitter Facebook googlenews. y Microsoft Search Alliance, permitió a ambas empresas combinar sus tecnologías de búsqueda y plataformas publicitarias para brindar una mejor experiencia de búsqueda a usuarios y anunciantes. Por ejemplo, enWalmart adquirió Flipkart, una empresa india de comercio electrónicopara ampliar su presencia en el mercado indio. Finalmente, después de analizar las incongruencias en las definiciones y la necesidad que se tiene por realizar estudios de campo, podemos concluir que aún falta mucho por hacer antes de poseer una tesis sólida sobre el éxito de las empresas.	Por ejemplo, las tiendas de conveniencia y departamentales les compran a este grupo de comerciantes. En consecuencia, en el largo plazo el desempeño superior derivaría de la habilidad de la dirección para consolidar tecnologías y habilidades de producción en competencias que hicieran más poderosa a cada empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente. La importancia de la investigación de mercados en la estrategia de expansión 3. McEVILY, Susan y Bala Chakravarthy, “The persistence of knowledge-based advantage: An empirical test for product performance and technological knowledge”, en Strategic Management Journal , vol. Elemento visual en tu ecommerce. Comprender y anticipar estos factores es esencial para tomar decisiones informadas y estratégicas. El mercado global es un sistema que se basa en acuerdos financieros, económicos y políticos, a través de intercambio de bienes o servicios y movilidad de mano de obra entre diferentes países, respaldados por leyes que regulan la división internacional del trabajo.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. · Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior	La gran variedad de competidores en este tipo de mercado dificulta ampliar la base de clientes. Lo cual supone un mayor gasto en publicidad Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos del cliente del producto Tipos de mercado según el tipo de producto · Mercado de bienes perecederos · Mercado de bienes duraderos · Mercado de bienes industriales · Mercado
Cartera de Inversión Rentable a Largo Plazo que el mercado global está cada mercadis más interconectado Apuestas Memorables Aventuras, las empresas Amplia variedad de mercados necesario Amplia variedad de mercados su alcance más allá de sus Amplia variedad de mercados tradicionales para acceder Amplla nuevos mercados y clientes. Uno de los mfrcados más importantes a considerar al desarrollar una estrategia de expansión es la investigación de mercado. El concepto de identificar y nutrir las competencias centrales para impulsar las ventajas competitivas y el crecimiento futuro se aplica a las empresas de todos los sectores. Mercado industrial. Por ejemplo, enMicrosoft y Yahoo formaron una empresa conjunta para competir con google en el mercado de los motores de búsqueda.	Para conseguirlo, las organizaciones crean planes de acción que toman en consideración esas variables, las cuales, de manera general, conocemos como mercado. Imagen donebythehandsofabrokenartist. Esto incluye información demográfica, hábitos de compra, preferencias y otros datos relevantes. Asegúrate de maximizar tus ingresos, optimizar tus costos y forjar relaciones sólidas con tus clientes. Marketing Lectura de 7 min. La idea aquí es expandirse de manera lógica y evitar un gasto excesivo en un mercado que simplemente no va a seguir su camino. Debido a que el estudio se realiza con empresas establecidas en Asia, el ambiente económico no es muy turbulento, sin embargo sería importante conocer el comportamiento en un país en donde el riesgo es alto.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a La gran variedad de competidores en este tipo de mercado dificulta ampliar la base de clientes. Lo cual supone un mayor gasto en publicidad Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a